Une tribune de Nicolas Reffait, Associé «Media & Entertainment» chez BearingPoint, Speaker à Adforecast#3

«Make people so excited about our content that they sign up and watch». Kelly Bennett, alors CMO de Netflix, a résumé en une punch line une mécanique bien plus complexe qu’il n’y paraît, qui mobilise massivement les équipes marketing et technologie de l’opérateur, et consume 3 Mds $ en marketing en 2019 (+65%).
En effet, les dispositifs d’acquisition, de gestion et de rétention des clients relèvent d’une fine horlogerie. Les coûts associés à la conquête et la sécurisation d’un parc abonnés peuvent même s’avérer désastreux s’ils sont mal gérés (coûts de recrutement dépassant la lifetime value, churn sur opération supérieur à 80 %…). Enfin, l’articulation du modèle Abonnés avec les autres modèles d’affaires, ou son pricing, peut détruire la valeur (exemple : MoviePass).
Pourtant, de la presse quotidienne à la musique, des services de SVOD au cinéma, le modèle par abonnement semble avoir durablement conquis les industries créatives et culturelles… et leurs clients. Les acteurs s’engagent donc dans une stratégie Abonnés trop longtemps ignorée par certains, mal exécutée par d’autres, avec une vigueur identique à celle qu’ils ont déployée dans la poursuite de modèles d’audiences ou «à l’acte».
Attention aux espoirs déçus, aux investissements inutiles, et aux révolutions molles : l’abonnement est un profond changement de modèle d’affaires, avec ses impératifs de conception, ses bonnes pratiques opérationnelles et ses investissements humains, technologiques et data.

Pour engager des abonnés, il faut tout d’abord bâtir la bonne offre au bon prix, par de fines simulations de pricing, tant l’environnement concurrentiel est imbriqué (l’offre à 12 € de Netflix fixe-t-elle une valeur de référence pour l’ensemble de l’industrie des médias de divertissement en France ?). La coexistence des modèles à l’acte et par abonnement est à interroger, et les risques de destruction de valeur existent (en France en 2019, le prix mensuel d’un abonnement à un quotidien numérique équivaut à 3 numéros achetés en kiosque). Attirer des prospects par des promotions agressives dope le portefeuille à court terme, mais augmente le coût de recrutement, dégrade le churn, génère des coûts additionnels de rétention, et fragilise le parc qui y aura été exposé. Il est aussi hasardeux de compter sur un système de palier de prix progressifs, pour une même offre de contenu ou un même usage.
Un modèle freemium modulaire semble s’imposer : une offre gratuite assurant la prise en main par des «Active Users» (permettant de capter des données sur les intentionnistes), et une logique de développement graduel du revenu récurrent. Fonction du produit, elle peut être basée sur l’usage, le device, le format…
En période de développement de marché, les acteurs – et les financiers qui les soutiennent – acceptent des prix bas, et testent ensuite la sensibilité du portefeuille à la hausse. Netflix engrange cette année 1 à 1,4 milliard $ de revenus incrémentaux par son augmentation de tarif aux US, mais n’en communique pas l’impact sur le churn. Malgré ses 108 millions d’abonnés payants et ses 217 millions d’utilisateurs, Spotify accuse toujours de lourdes pertes en 2019.

Pour transformer des utilisateurs gratuits en abonnés payants, un tunnel de conversion doit être élaboré. Dans les industries culturelles, il repose sur la personnalisation de contenu, pour exploiter les temps forts éditoriaux et valoriser les investissements de contenus. Un acteur comme Netflix fait face à une combinatoire explosive : (titres au catalogue) × (plateformes) × (concepts) × (formats) × (A/B Test) × (localisations) × (objectifs de campagne)… Ainsi, un seul programme peut-il générer la fabrication de plus de 5000 «médias» différents pour le promouvoir. La robotisation est nécessaire pour faire face efficacement à de tels volumes. La «Digital Infrastructure Team» de Netflix développe et maintient la plateforme permettant d’automatiser la chaîne de production et de transformation des médias, d’en assurer la qualité technique et éditoriale, de bâtir les campagnes et d’en piloter en temps réel la performance sur l’ensemble des plateformes, générant des milliards de contacts.
Si peu d’acteurs gèrent les volumes de Netflix, tous gagneraient à s’inspirer de l’approche : valorisation des droits et du contenu, exposition massive multiplateforme, A/B testing généralisé, robotisation des tâches répétitives, élargissement continu du scope de l’automatisation (exemple : semantic quality control), focalisation des équipes marketing sur l’artistique, nouvelle articulation des équipes marketing et technique…
La prédiction de la fragilité de l’abonné, basée notamment sur l’intensité de ses usages, doit être également intégrée à la chaîne automatique de traitement de campagne décrite auparavant. En effet, la durée libre d’abonnement, couplée au paiement par carte bancaire, améliore la conquête mais réduit la lifetime value (« valeur vie client ») et aggrave l’attrition, au point de pénaliser la rentabilité (exemple : période estivale des services sportifs).

Le pilotage d’une activité d’abonnement requiert ses propres indicateurs de performance, rarement intégrés au reporting financier et opérationnel classiques. Evolution du portefeuille, engagement et usage mensuel par produit et par utilisateur, impact de la saisonnalité… L’analyse du revenu récurrent mensuel (MRR) s’applique aux nouveaux clients, au parc existant (développement ou contraction de valeur), aux clients perdus (valorisation du churn). De la même manière, la lifetime value et la structure des coûts de conquête, de gestion et de rétention des abonnés sont à construire en intégrant les éléments propres à l’activité.

Pour affirmer leur réorientation vers le modèle Abonnement, les grands quotidiens américains ont tous fait évoluer leur organisation, en dopant les ressources marketing (+30% au Washington Post en 2018, qui a triplé sa base d’abonnés au cours des 2 dernières années), en investissant sur la formation, et en focalisant les objectifs de leur CMO vers le bottom-funnel et la performance des opérations de développement du revenu abonné.

La taille du marché n’est pas extensible à l’infini, et les premiers auront un avantage concurrentiel. Les acteurs qui se focalisent sur le développement de leur modèle Abonnés doivent aujourd’hui synchroniser leurs stratégies contenu, marketing et technologie, et adopter un nouveau mode de pilotage, pour en tirer pleinement les bénéfices.

Nicolas Reffait

Nicolas Reffait est Associé Media & Entertainment chez BearingPoint.

Lire aussi :

. tous nos articles sur Adforecast

. Médias et publicité : l’heure des choix (BearingPoint, octobre 2018)

. Industrie des médias : la résilience face à l’hyper-concurrence  (BearingPoint, octobre 2017)

• Tags: Abonnements, AdForecast, BearingPoint, Contenus, Médias, MediaTomorrow, Netflix, NicolasReffait, Spotify, SVOD, Tribune